蘇寧按照行業(yè)規(guī)律、按照自己的規(guī)劃，著力提升自身服務(wù)供應(yīng)商、服務(wù)消費(fèi)者的能力，從品類研究切入，豐富商品經(jīng)營(yíng)，從店面銷售突破，建立型銷售隊(duì)伍，終提高全產(chǎn)業(yè)鏈的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)如同一個(gè)神奇莫測(cè)的萬(wàn)花筒，在政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各種力量的作用下，異彩紛呈，而競(jìng)爭(zhēng)、變化則是永恒的主題。

面對(duì)不同階段的競(jìng)爭(zhēng)，張近東不斷地一再告誡員工，特別是高管：“當(dāng)市場(chǎng)上有者的時(shí)候，勝利取決于能否超越同行;當(dāng)自己是者的時(shí)候，勝利取決于你能否放下過(guò)往成功的包袱。”

2009年，蘇寧登上中國(guó)商業(yè)連鎖業(yè)的寶座。面對(duì)一個(gè)全新時(shí)代，蘇寧要怎么做?

營(yíng)銷大師菲利普·科特勒說(shuō)：“市場(chǎng)比營(yíng)銷變得更快。因而，營(yíng)銷一定是在隨時(shí)變化中，是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)發(fā)育程度、消費(fèi)者需求特性、區(qū)域市場(chǎng)差異、企業(yè)資源匹配、社會(huì)人文環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)狀況的不同而變化。”

雖說(shuō)蘇寧長(zhǎng)期以來(lái)相當(dāng)?shù)驼{(diào)，內(nèi)斂含蓄而不張揚(yáng)，外界對(duì)蘇寧內(nèi)部的商業(yè)運(yùn)作不甚了解，但業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，蘇寧從小到大、從弱到強(qiáng)，有一種內(nèi)在的成長(zhǎng)動(dòng)能，在不斷積聚的勢(shì)能中，以動(dòng)態(tài)力量“不斷從一個(gè)戰(zhàn)略高地轉(zhuǎn)向另一個(gè)戰(zhàn)略高地”。事實(shí)上，張近東的大營(yíng)銷思想，從蘇寧誕生之日起，為它奠定了有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基因。

2008年3月，在蘇寧電器(002024,股吧)和清華大學(xué)聯(lián)合主辦的中國(guó)家電連鎖行業(yè)趨勢(shì)論壇暨蘇寧電器發(fā)展策略研討會(huì)上，張近東次在公開(kāi)場(chǎng)合表露了蘇寧的雄心—三年之內(nèi)領(lǐng)跑中國(guó)家電連鎖行業(yè)。

蘇寧正式公布了未來(lái)三年的四個(gè)發(fā)展方向。

其一，以效益為導(dǎo)向，致力于提高單位面積產(chǎn)出、人均銷售產(chǎn)出、可比店面增長(zhǎng)，避免“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。其二，挖掘顧客需求，滿足顧客的服務(wù)體驗(yàn)需求，引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)，提升蘇寧的品牌價(jià)值，回歸零售的本質(zhì)工作。其三，深化與其相關(guān)聯(lián)的上游制造業(yè)、下游消費(fèi)者和橫向合作伙伴的關(guān)系，共享價(jià)值。其四，對(duì)組織效率、系統(tǒng)管控、人才培養(yǎng)、文化凝聚等方面的發(fā)展瓶頸進(jìn)行改進(jìn)，彌補(bǔ)短板。概括起來(lái)講，未來(lái)三年蘇寧的發(fā)展模式將遵循四大原則：“數(shù)量增加與質(zhì)量提升平衡發(fā)展，前臺(tái)擴(kuò)張與后臺(tái)建設(shè)協(xié)同進(jìn)行，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)理性互動(dòng)，模式變革與組織優(yōu)化同步開(kāi)展。”

此次會(huì)議蘇寧釋放了一個(gè)信號(hào)，它要“回歸零售的本質(zhì)工作”和進(jìn)行“模式變革”。2009年3月16日，蘇寧連夜召開(kāi)了一次高層會(huì)議，正式?jīng)Q定推進(jìn)“營(yíng)銷大變革”。

從批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向家電零售連鎖業(yè)務(wù)，蘇寧走上了做大規(guī)模之路;從店面擴(kuò)張轉(zhuǎn)向后臺(tái)核心技術(shù)，蘇寧走上了做強(qiáng)企業(yè)之路。那么，此次營(yíng)銷大變革，蘇寧希望由此走上做久品牌之路。

此次營(yíng)銷大變革，表面上看是蘇寧為了繼續(xù)改善產(chǎn)業(yè)鏈上下游的生態(tài)關(guān)系，對(duì)自己的內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，而實(shí)際上它是一次顛覆性大變革。

隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，商業(yè)企業(yè)一味地以降低價(jià)格擴(kuò)大規(guī)模，由擴(kuò)大規(guī)模而增加扣點(diǎn)，從增加扣點(diǎn)來(lái)提高利潤(rùn)的商業(yè)模式走進(jìn)了死胡同。因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)為了滿足自身利益和商業(yè)企業(yè)的要求，在供應(yīng)鏈模式?jīng)]有發(fā)生根本性變革的情況下，自然會(huì)在增加商家扣點(diǎn)的同時(shí)提高價(jià)格，提高廠家自身利潤(rùn)。結(jié)果，價(jià)格的提高帶來(lái)客戶的流失，終喪失的是廠商賴以生存的市場(chǎng)空間。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)型變革的方向和關(guān)鍵點(diǎn)是“實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，為客戶服務(wù)，為客戶的客戶服務(wù)，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”。在蘇寧看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心技術(shù)不完全是一回事。盡管在一段時(shí)期內(nèi)已經(jīng)擁有了的核心技術(shù)，但是蘇寧還需找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)對(duì)中外家電連鎖企業(yè)毛利水平的調(diào)研結(jié)果顯示，以百思買和梅地亞為代表的歐美巨頭的毛利率高達(dá)23%~25%，而國(guó)內(nèi)連鎖代表蘇寧、國(guó)美的毛利率大約是17%。造成毛利率普遍較低的主要原因，在于目前中國(guó)家電連鎖企業(yè)的贏利模式仍以供應(yīng)商的扣點(diǎn)和返點(diǎn)為主，缺乏自主采購(gòu)定價(jià)權(quán)和銷售定價(jià)權(quán)。蘇寧營(yíng)銷變革的出發(fā)點(diǎn)在于，在贏利上擺脫過(guò)分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀。一方面，各大廠家紛紛抱怨，蘇寧天壯大，每年都要求增加0.5%~1%的毛利率;另一方面，蘇寧也覺(jué)得無(wú)比委屈：房租上漲、人工費(fèi)用上漲、規(guī)模擴(kuò)大，毛利率提高也是理所當(dāng)然。

按照國(guó)際慣例，上游供應(yīng)商和渠道商應(yīng)該分工明確，上游負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，營(yíng)銷環(huán)節(jié)則由渠道商負(fù)責(zé)，供應(yīng)商和渠道商是買賣關(guān)系，渠道商自主采購(gòu)、自行定價(jià)、自行銷售、自負(fù)盈虧，根本無(wú)須供應(yīng)商的扣點(diǎn)、保證、毛利承諾。然而，在中國(guó)市場(chǎng)上，定價(jià)權(quán)和銷售權(quán)都掌握在供應(yīng)商的手里，產(chǎn)品的銷售價(jià)格完全由供應(yīng)商說(shuō)了算。比如，蘇寧連鎖店里的銷售人員，供應(yīng)商派駐的人員占了一半以上。蘇寧事實(shí)上只是提供了一個(gè)銷售平臺(tái)，無(wú)法向消費(fèi)者爭(zhēng)取利潤(rùn)，只好向供應(yīng)商爭(zhēng)取更高的扣點(diǎn)和返點(diǎn)。造成蘇寧等商業(yè)企業(yè)被動(dòng)局面的，其實(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)種下的因。由于中國(guó)幅員遼闊，不同的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距巨大，與此相對(duì)應(yīng)的，是條塊化的批發(fā)、零售流通體系，制造企業(yè)為了有效地管理市場(chǎng)，避免竄貨，不得不控制產(chǎn)品的銷售價(jià)格。

在條塊化的流通體系下，傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)以國(guó)有商業(yè)企業(yè)為主導(dǎo)，熱衷于賺取返點(diǎn)折扣，不關(guān)心產(chǎn)品本身，不關(guān)心價(jià)格，不關(guān)心庫(kù)存;顧客需求、產(chǎn)品價(jià)格和商品進(jìn)銷存，都成了供應(yīng)商考慮的事情。目前中國(guó)絕大多數(shù)制造企業(yè)，都是從傳統(tǒng)的百貨時(shí)代走過(guò)來(lái)的，養(yǎng)成了從生產(chǎn)到營(yíng)銷都直接掌控的習(xí)慣。在慣性的驅(qū)使下，他們不放心、不甘心輕易放棄終端銷售權(quán)。

而零售商業(yè)的本質(zhì)，是面向消費(fèi)者，通過(guò)附加在產(chǎn)品本身的流通及其他服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值增值，在商品買賣中賺取利潤(rùn)。這是當(dāng)今連鎖零售商獲取利潤(rùn)的普遍方式，也是未來(lái)中國(guó)家電零售業(yè)的發(fā)展方向。

蘇寧非常清楚，歷史有其慣性，通過(guò)圓桌會(huì)議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問(wèn)題。改變他人難，改變自身易。蘇寧按照一貫的做法，把變革的重任放在自己的一步步改變中。

通過(guò)考察、研究歐美和日本的連鎖企業(yè)，蘇寧發(fā)現(xiàn)，國(guó)外連鎖零售巨頭之所以有較高的毛利水平，在于它們有自主銷售能力。于是，蘇寧設(shè)計(jì)的變革路徑，是從單純聯(lián)營(yíng)逐漸擴(kuò)大自主經(jīng)銷的比例。

蘇寧設(shè)計(jì)的自營(yíng)模式有兩個(gè)維度。其一是產(chǎn)品維度，在加強(qiáng)消費(fèi)者研究的基礎(chǔ)上，豐富自己的零售專業(yè)知識(shí)，在產(chǎn)品采購(gòu)選型上形成自己的主見(jiàn)，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品種類。通過(guò)銷售數(shù)據(jù)庫(kù)分析，預(yù)判市場(chǎng)需求，將相關(guān)的數(shù)據(jù)信息反饋給制造企業(yè)，雙方協(xié)作，以買斷、包銷的方式生產(chǎn)和銷售更多適銷對(duì)路的產(chǎn)品;同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)個(gè)性化、定制化需求，提前制訂商品采購(gòu)計(jì)劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經(jīng)營(yíng)路線。其二是銷售維度，通過(guò)精品店、社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店進(jìn)行品類經(jīng)營(yíng)，建立專業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍，積累經(jīng)驗(yàn)，提高零售終端的運(yùn)營(yíng)效率。

以既有的渠道、物流、服務(wù)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，從商品研究到顧客研究到采銷互動(dòng)，蘇寧營(yíng)銷變革的戰(zhàn)略路線圖清晰明了。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，蘇寧倡導(dǎo)、踐行的正是真正意義上的零售企業(yè)的價(jià)值回歸，它必然導(dǎo)致全產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)分工的新型競(jìng)合模式出現(xiàn)。

不難看出，以全產(chǎn)業(yè)鏈新型競(jìng)合模式作用于市場(chǎng)，蘇寧作為一個(gè)組織者、建設(shè)者，將在更高的層面、更廣的范圍構(gòu)建一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，制造商、代理商、零售商和消費(fèi)者構(gòu)成一個(gè)完整的供需鏈，利益協(xié)同，價(jià)值共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的相容性增長(zhǎng)。

蘇寧倡導(dǎo)的營(yíng)銷變革，完全符合現(xiàn)代大生產(chǎn)、大流通的發(fā)展趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，如今的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單純的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是進(jìn)入到了一個(gè)前所未有的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)合時(shí)代。

市場(chǎng)變化是莫測(cè)的，在任何一個(gè)行業(yè)里，誰(shuí)都無(wú)法逃脫大勢(shì)所趨。任何看似偶發(fā)的事件，猶如蝴蝶效應(yīng)，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從博弈走向分工合作，實(shí)現(xiàn)資源配置的化，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。未來(lái)企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，單個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)并不足以形成企業(yè)的終優(yōu)勢(shì)，各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，才真正是產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)于單個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)之所在。

正是產(chǎn)業(yè)鏈和建立在此基礎(chǔ)上的整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。蘇寧認(rèn)為，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，打造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，共生共贏，是自己與合作伙伴基業(yè)長(zhǎng)青的必由之路。

在蘇寧人一次又一次的大大小小營(yíng)銷創(chuàng)新中，有沒(méi)有一種東西貫穿始終?也是說(shuō)，在應(yīng)萬(wàn)變的過(guò)程中，不變的根本是什么?其實(shí)，蘇寧的營(yíng)銷思想歸根到底來(lái)說(shuō)有兩個(gè)基本點(diǎn)：其一，服務(wù)好供應(yīng)商，其二，服務(wù)好消費(fèi)者。供應(yīng)商和消費(fèi)者是蘇寧每次營(yíng)銷變革與創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和終歸宿。蘇寧“將服務(wù)視為永恒的看家本領(lǐng)”，不僅強(qiáng)化服務(wù)態(tài)度，更要提升服務(wù)能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動(dòng)力。

縱觀中外企業(yè)發(fā)展，一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是：那些的企業(yè)，都為其企業(yè)打上了自己鮮明的烙印，以個(gè)人獨(dú)特的思想與品格影響著企業(yè)的營(yíng)運(yùn)，形成了不同企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化和核心價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久生存，重要的條件不是企業(yè)的資本、產(chǎn)品或管理技能，而是正確的企業(yè)價(jià)值觀和營(yíng)銷戰(zhàn)略。企業(yè)的命運(yùn)如何終由價(jià)值觀決定，核心價(jià)值觀決定企業(yè)發(fā)展方式，決定企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)大小。

的蘇寧，固然離不開(kāi)成千上萬(wàn)個(gè)蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無(wú)論如何繞不開(kāi)其創(chuàng)始人張近東。張近東的超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、務(wù)實(shí)謹(jǐn)慎、低調(diào)穩(wěn)健、認(rèn)真執(zhí)著和社會(huì)責(zé)任感，對(duì)蘇寧的影響是深遠(yuǎn)的。

在業(yè)界，蘇寧似乎是不折不扣的穩(wěn)健派。“零售業(yè)是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松，來(lái)不得半點(diǎn)投機(jī)，要堅(jiān)持每一步踏踏實(shí)實(shí)，需要時(shí)間和耐力。”談及企業(yè)的發(fā)展，張近東認(rèn)為：“蘇寧不排斥并購(gòu)，但一定要清楚，零售網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并購(gòu)之后一定要整合。靠吃興奮劑比賽是沒(méi)有用的，只有靠?jī)?nèi)功才能贏得終的成果。我知道這個(gè)市場(chǎng)一定是我們贏，因?yàn)樘K寧追求的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西，我認(rèn)為這是一個(gè)價(jià)值觀決定的問(wèn)題。”

在張近東看來(lái)，中國(guó)改革開(kāi)放之后的30年是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展千載難逢的機(jī)遇期。有些創(chuàng)業(yè)者缺乏持續(xù)激情，小富即安，急流勇退;有些創(chuàng)業(yè)者急于求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業(yè)做大，浮躁的心態(tài)決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場(chǎng)變化莫測(cè)，新技術(shù)蓬勃興起，并不意味著踏踏實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印的執(zhí)著精神過(guò)時(shí)了。張近東不僅身體力行，也一再要求蘇寧高管要靜下心，以負(fù)責(zé)任的心態(tài)踏踏實(shí)實(shí)地做事業(yè)、做實(shí)業(yè)。

張近東認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，是需要中國(guó)人踏踏實(shí)實(shí)來(lái)做。蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，沒(méi)有任何背景，沒(méi)有多少資本，是一個(gè)原生型民營(yíng)企業(yè)，從一個(gè)經(jīng)營(yíng)面積僅為200平方米的小店起步進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)，邁步500強(qiáng)。他相信，更多的企業(yè)只要踏踏實(shí)實(shí)做事，也可以成功。

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，蘇寧踏踏實(shí)實(shí)創(chuàng)業(yè)、循序漸進(jìn)發(fā)展比較吃虧。對(duì)此，張近東說(shuō)：“確實(shí)，從短期看，我們?cè)诤芏喾矫嬗懈冻觯型度耄粫r(shí)看不到回報(bào)，比如信息、物流、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等平臺(tái)，蘇寧也不一定非要自己做。事實(shí)上，我們的很多業(yè)內(nèi)同行都是交給第三方承擔(dān)的。媒體認(rèn)為那才是主流……但是，我們不會(huì)因?yàn)閯e人怎么做，放棄自己的價(jià)值觀。我覺(jué)得能夠帶動(dòng)、帶領(lǐng)蘇寧真正成為標(biāo)桿，讓整個(gè)行業(yè)合作共贏，這才是我們要達(dá)到的目的，期間所吃的虧也是必須付出的代價(jià)。”

張近東說(shuō)：“現(xiàn)在提倡和諧發(fā)展，企業(yè)尤其是大企業(yè)不應(yīng)該片面追求利潤(rùn)化，而應(yīng)該追求利潤(rùn)長(zhǎng)遠(yuǎn)化，只有企業(yè)社會(huì)價(jià)值化，企業(yè)利益才能長(zhǎng)遠(yuǎn)化。即便在商言商，也一定要講共贏。

蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報(bào)。蘇寧不崇尚僥幸，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩(wěn)健的價(jià)值觀體系，可以簡(jiǎn)單概括為：在貢獻(xiàn)社會(huì)、服務(wù)別人的過(guò)程中成自己;在成長(zhǎng)自己、壯大自己的過(guò)程中提高服務(wù)別人的能力，提升自己的行業(yè)地位。一方面強(qiáng)調(diào)服務(wù)他人，一方面強(qiáng)調(diào)做實(shí)自我。

蘇寧的營(yíng)銷創(chuàng)新之路，可以說(shuō)是蘇寧不斷升級(jí)服務(wù)供應(yīng)商和消費(fèi)者的過(guò)程，也是蘇寧尋找自立、建立自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。

在創(chuàng)業(yè)發(fā)展早期，張近東意識(shí)到服務(wù)的價(jià)值，明確以服務(wù)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持“服務(wù)是蘇寧的產(chǎn)品”，建立自營(yíng)服務(wù)。

和一般企業(yè)的營(yíng)銷不同，蘇寧從空調(diào)經(jīng)營(yíng)起家，空調(diào)是一個(gè)半成品，三分質(zhì)量七分安裝，沒(méi)有服務(wù)沒(méi)有營(yíng)銷。很多企業(yè)的營(yíng)銷靠?jī)蓮垼阂粋€(gè)是以廣告轟炸樹(shù)立品牌，另一個(gè)是價(jià)格促銷，終端推廣。零售企業(yè)普遍在用，但是蘇寧跟別人不一樣，蘇寧是把服務(wù)作為自身營(yíng)銷中一個(gè)非常重要的，這是蘇寧的一個(gè)核心特色。早期蘇寧在南京的口碑是由服務(wù)態(tài)度決定的，不喝用戶一口水，不吃用戶一口飯，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢，做完之后擦拭干凈……這些細(xì)節(jié)上的付出，為蘇寧贏得了尊敬和回報(bào)。

一直以來(lái)，蘇寧與廣大供應(yīng)商精誠(chéng)合作，為打造和諧的廠商關(guān)系而不懈努力。蘇寧秉承“服務(wù)供應(yīng)商、服務(wù)消費(fèi)者”的經(jīng)營(yíng)理念，以家電業(yè)上下游的共同利益為出發(fā)點(diǎn)，旨在建立平等互利的廠商合作關(guān)系。憑借著良好的商業(yè)信譽(yù)和品牌知名度，蘇寧得到了國(guó)內(nèi)外家電巨頭的大力支持。

蘇寧走上家電連鎖之路，某種程度上也可以說(shuō)是被家電制造企業(yè)“逼上梁山”的，但是蘇寧對(duì)此卻表示由衷地理解。即使成了“連鎖”，蘇寧對(duì)待供應(yīng)商也從來(lái)沒(méi)有“變臉”，沒(méi)有自我膨脹，店大欺客。為什么無(wú)論地位和待遇如何，蘇寧始終把自己定位在一個(gè)服務(wù)者的角色呢?

蘇寧的解釋是：在行業(yè)里面，我們經(jīng)歷了產(chǎn)品供不應(yīng)求到供大于求、利潤(rùn)從高毛利到微利的時(shí)代。在市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的過(guò)程中，對(duì)廠家來(lái)講，是更進(jìn)一步的拓展市場(chǎng)，建立渠道，樹(shù)立品牌。而蘇寧扮演的角色是代理、批發(fā)，幫助廠商進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)，廣泛建立渠道，實(shí)際上是在提供中間服務(wù)。特定的歷史、特定的經(jīng)歷、特定的感受，是很多零售商所沒(méi)有的，這使得蘇寧與廠家的合作有著很深的歷史淵源和紐帶關(guān)系。

而在眾所周知的廠家“砍大戶”過(guò)程中，蘇寧從過(guò)去幫助上游企業(yè)發(fā)展的功臣，驟然間變成被封殺的對(duì)象。從蘇寧自身來(lái)講，當(dāng)然有心理不平衡的地方，但理性來(lái)看，蘇寧又認(rèn)為，這是市場(chǎng)選擇的必然。無(wú)論是從事批發(fā)業(yè)務(wù)還是零售業(yè)務(wù)，蘇寧認(rèn)為，自己只是以不同的方式為上游制造企業(yè)服務(wù)，自己的身份和角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但服務(wù)的本質(zhì)沒(méi)有變。正是由于理性地看待雙方的利益，蘇寧與廠家的合作始終沒(méi)有根本的分歧，殊途同歸，共同服務(wù)消費(fèi)者。

而蘇寧與廠家的關(guān)系、情感來(lái)說(shuō)，更是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。僅以張近東個(gè)人來(lái)說(shuō)，他是從營(yíng)銷出身的，特別是在創(chuàng)業(yè)初期，蘇寧的采購(gòu)、銷售、服務(wù)資源的調(diào)度，他都親歷親為。在與廠家長(zhǎng)期合作的過(guò)程中，他與上游廠家的中高層管理人員建立了深厚的感情。有這樣一個(gè)事例，過(guò)去空調(diào)廠家派駐南京區(qū)域的分公司、辦事處人員，后來(lái)在公司內(nèi)部的地位都非常高，一方面是在南京這一個(gè)空調(diào)集散地與蘇寧合作容易出業(yè)績(jī)，另一方面是，高層在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)制高點(diǎn)與張近東打交道，更鍛煉人。因此，在家電行業(yè)，許多在南京工作過(guò)的人員被公司總部提升為高層管理人員，反過(guò)來(lái)，又進(jìn)一步加強(qiáng)了與蘇寧的合作關(guān)系。作為整個(gè)家電行業(yè)的見(jiàn)證者，蘇寧和上游廠家可以說(shuō)是一路同甘共苦的戰(zhàn)友。張近東和很多家電制造企業(yè)的創(chuàng)始人與高層都是多年的朋友。相同的經(jīng)歷、同樣的市場(chǎng)感受和理解、雄惺惺相惜的情感認(rèn)同，確保雙方在利益不一致的時(shí)候，都不會(huì)作出過(guò)于激烈的反應(yīng)。

盡管同甘共苦、建立感情是雙方合作的基礎(chǔ)，但是在商言商，蘇寧清楚，弱國(guó)無(wú)外交，噸位決定地位，企業(yè)的市場(chǎng)地位是由其實(shí)力決定的，“廠商之間的合作始終是門當(dāng)戶對(duì)的”。蘇寧不惜暫時(shí)放慢發(fā)展速度，投入巨額資金自建物流基地，自建信息化系統(tǒng)和服務(wù)體系，自己培養(yǎng)“正規(guī)軍”，苦練內(nèi)功，不斷升級(jí)自己的服務(wù)平臺(tái)，是為了提高自己內(nèi)在的實(shí)力和能力，與不斷升級(jí)的供應(yīng)商需求和消費(fèi)者需求相匹配。“從今后的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)講，一定會(huì)有很多廠商要依賴我們這樣的渠道。我們必須要有能力讓他們依賴，一定要保障他們的生存和發(fā)展，讓他們信賴我們的渠道，沒(méi)有后顧之憂。”

相融共生，這正是產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)質(zhì)。

蘇寧，從依靠廠家到為廠家所依靠、依賴、信賴，以內(nèi)生增長(zhǎng)為企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀，以動(dòng)態(tài)營(yíng)銷作為企業(yè)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力，始終將服務(wù)作為商業(yè)運(yùn)營(yíng)和商業(yè)實(shí)踐的靈魂，終成為中國(guó)家電流通行業(yè)的標(biāo)桿。

一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須處理好與周邊經(jīng)營(yíng)環(huán)境的關(guān)系，營(yíng)造一個(gè)良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，進(jìn)而在一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)內(nèi)釋放價(jià)值，共享社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的成果。